Un nuovo ciclo di conversazioni sul lavoro che cambia, partendo dal tema Inclusion & Diversity come atto culturale, per andare oltre gli stereotipi e riportare la dimensione umana al centro delle organizzazioni
Torna Golden HouR, il podcast-aperitivo di Radio Activa Plus e Activa Digital condotto dalla Chief People Officer Silvia Masciulli. A farle compagnia in queste conversazioni informali, ma ricche di significato, quei professionisti che ogni giorno affrontano la trasformazione culturale del lavoro, sperimentando modelli flessibili e una relazione più autentica tra individui e organizzazioni.
EPISODIO 4. Inclusion & Diversity: un’ora per abbattere gli stereotipi
C’è un momento in ogni giornata in cui la luce è diversa, meno abbagliante, più tenue. In quel tempo sospeso tra il pomeriggio e la sera registriamo gli episodi di Golden HouR, perché pensiamo sia l’ora ideale per affrontare dialoghi fecondi sul tema dell’evoluzione del mondo del lavoro. Stavolta l’argomento trattato è Inclusion & Diversity, da intendersi non come un insieme di regole o buone pratiche in ambito HR, ma come un atto culturale, capace di incidere su comportamenti quotidiani, linguaggi e dinamiche di potere spesso date per scontate.
Ospite della puntata è Laura Vitelli, membro del Consiglio di Amministrazione di Fondazione Libellula e Presidente dell’Associazione Volontari. La Fondazione è il primo network di aziende in Italia e in Europa impegnate nella prevenzione e nel contrasto della violenza di genere e di ogni forma di discriminazione. Nata come progetto di Corporate Social Responsibility di Zeta Service, oggi è una fondazione indipendente che lavora per un cambiamento culturale profondo attraverso formazione, sensibilizzazione ed educazione.
Uno dei punti centrali della conversazione riguarda la normalizzazione della discriminazione, soprattutto quella invisibile. Gli stereotipi, spiega Vitelli, non agiscono solo in forma esplicita, ma si annidano nei micro-comportamenti, nei linguaggi e nelle aspettative implicite. Proprio questa invisibilità li rende tanto difficili da riconoscere. Il linguaggio è uno degli esempi più evidenti: battute o altre espressioni con cui ci rivolgiamo agli altri possono sembrare innocue, ma spesso contribuiscono a rafforzare uno status quo sbilanciato. Nei contesti lavorativi tutto questo viene spesso letto come il “normale funzionamento delle cose”.
Nel confronto con altri Paesi europei, emerge con chiarezza una differenza di approccio. Se in molte realtà internazionali la parità è considerata un punto di partenza, in Italia si è ancora concentrati sulla certificazione della parità stessa. “Nelle organizzazioni multinazionali spesso non si parla più di parità, perché è data per appurata”, spiega Vitelli. E aggiunge: “Si parla di eguaglianza. In Italia, invece, stiamo ancora lavorando su un terreno che altrove è stato superato“.
Secondo Vitelli, però, negli ultimi anni qualcosa ha iniziato a muoversi: è cresciuta la consapevolezza, soprattutto in quelle aziende che scelgono di integrare i temi Diversity & Inclusion nella loro strategia complessiva come una scelta identitaria e non come un mero adempimento normativo. Uno dei nodi più complessi, però, riguarda il passaggio dagli strumenti al cambiamento reale. Policy, codici etici e procedure sono necessari, ma non sono sufficienti se non vengono accompagnati da competenze, tempo e capacità di ascolto. “Non può essere un solo momento di formazione massiva, in cui viene detto cosa fare e cosa non fare per non incorrere in richiami. La logica deve essere quella di accompagnare le persone a riconoscere perché questi aspetti sono fondamentali”, osserva l’ospite.
Per Fondazione Libellula, la ricerca sul campo e l’analisi dei dati sono elementi centrali. Le survey realizzate negli anni hanno restituito una fotografia chiara della percezione delle discriminazioni nei contesti lavorativi, mostrando come il fenomeno attraversi ruoli, livelli e generi. Infatti, “moltissime donne si sentono discriminate anche in ruoli apicali, perché c’è una messa in discussione costante del modo in cui sono arrivate a ricoprire determinati ruoli”, aggiunge Vitelli.
Un altro tema chiave affrontato nell’episodio è il ruolo dell’azienda come ecosistema sociale. Il contesto lavorativo può amplificare stereotipi già presenti nella società oppure diventare un luogo di rieducazione culturale, capace di generare effetti positivi anche all’esterno. Spazi di ascolto, focus group, comunità interne, continuità negli interventi: è su questi aspetti che si gioca la vera differenza.
Il 2026 per Fondazione Libellula sarà l’anno della cura, intesa come responsabilità e come capacità di ascoltare anche ciò che è scomodo. “Le aziende che fanno davvero la differenza sono quelle che ascoltano. L’ascolto è il punto di svolta, perché il vero capitale di un’azienda sono le persone“, conclude Vitelli.
Il concetto di cura si estende anche alla scuola e alle nuove generazioni. Le survey condotte da Fondazione Libellula tra gli adolescenti, infatti, hanno restituito dati allarmanti, confermando quanto l’educazione all’affettività e alla parità sia una leva fondamentale per il futuro.
EPISODIO 5. Generation Gap: un’ora per unire esperienze e visioni
Per la prima volta nella storia del lavoro più generazioni, dai Boomer e dalla Generazione X ai Millennials, fino alla GenZ, condividono gli stessi spazi, gli stessi obiettivi, spesso le stesse scrivanie. In alcune realtà si contano già sei o sette micro-generazioni, ciascuna con un proprio alfabeto di valori e priorità. Come si trasforma questa complessità in risorsa? È la domanda che apre il quinto episodio di Golden HouR.
A risponderci è Virginia Filippi, socia fondatrice di Value Creation Team, Presidente di ELIS, di Cederalis e di Open Advisory, con una lunga esperienza nello sviluppo del capitale umano e nelle trasformazioni organizzative.
Come convivono oggi tutte queste generazioni? E perché, nonostante anni di dibattito, la convivenza in azienda fa ancora così fatica?
Secondo la Filippi, la tensione generazionale ha due epicentri. Da una parte, la resistenza al cambiamento delle generazioni più mature, accentuata dalla pandemia e dall’adozione caotica del lavoro da remoto. Dall’altra, un mutamento antropologico nelle generazioni più giovani, che hanno riscritto il rapporto vita-lavoro in modo strutturale. Ciò che si teme, però, è l’assenza di un patto intergenerazionale, che nel mondo del lavoro si è progressivamente dissolto.
Sul Reverse Mentoring, l’ospite ci mette in guardia dalle procedure formali; il valore si trasferisce dove esiste un legame autentico, non dove lo prescrive un processo. Afferma Filippi:
“I comportamenti che ognuno di noi interpreta quando è figlio, figlia, fratello, sorella, moglie, madre, nipote, nonno o volontario sono gli stessi che se in un’organizzazione lavorativa vengono favoriti possono esplodere e diventare fattore di produttività.”
Alle organizzazioni spetta ricreare quei contesti, gruppi misti per rendere la contaminazione intergenerazionale un fatto ordinario.
“Se noi non ripristiniamo e non favoriamo un patto intergenerazionale come c’era prima […] rischiamo una polarizzazione che poi diventa fondamentalmente irreversibile.”
Vale anche per la leadership invertita, ancora carica di attriti; serve un ripensamento culturale dell’autorevolezza, che non coincide con l’età anagrafica.
Nel mezzo della conversazione, Virginia Filippi racconta il Centro Nazionale Orientamento di ELIS, inaugurato il 26 febbraio a Villa Fassini, nel romano quartiere di Casal Bruciato. Affidato dal Ministero dell’Istruzione e del Merito, il progetto nasce per rispondere a uno dei dati più scomodi del mercato del lavoro italiano, ossia l’alto tasso di NEET, ragazzi che non studiano e non cercano più lavoro perché hanno smesso di sperare. Il Centro vuole essere un luogo fisico dove istituzioni, formatori e aziende si trovano insieme per mostrare che esistono strade. Il CNO vuole diventare punto di riferimento per il riorientamento lungo tutto il ciclo di vita lavorativa.
Sul welfare, i dati citati dall’ospite mostrano un’incidenza diretta su produttività e fatturato. Le piattaforme consentono ormai soluzioni su misura. Lo stesso euro vale in modo diverso per chi a 25 anni cerca flessibilità e per chi a 55 si ritrova caregiver. Il welfare tailor made non è più un’opzione e le aziende che non lo capiscono resteranno sempre più indietro.
EPISODIO 6. Talento e crescita: un’ora per coltivare le persone
“Talento” è una delle parole più usate e più fraintese nel mondo del lavoro. La associamo al concetto di migliore o alle risorse più brillanti. Eppure questa definizione rischia di escludere la maggior parte delle persone e, soprattutto, non corrisponde a quello che le organizzazioni più evolute hanno imparato a riconoscere sul campo. È da questa provocazione che prende il via il sesto episodio di Golden HouR.
Ospite della puntata è Tiziana Rosato, People & Organization Officer di Borsalino e Advisor di IdeaManagement Human Capital, realtà con cui collabora fin dagli anni ’90, quando in Philips ha incontrato per la prima volta la metodologia dell’assessment. La carriera di Rosato ha attraversato alcune delle realtà più iconiche del fashion e del lusso italiano e internazionale – da Diesel a OTB, passando per Missoni fino ad arrivare a Borsalino – e oggi affianca al ruolo in azienda progetti di formazione HR e trasferimento di competenze.
Uno dei punti centrali della conversazione con Silvia Masciulli riguarda proprio il significato di talento. Per Rosato con questo termine non ci si riferisce al più bravo o al più intelligente: “ha talento in azienda oggi soprattutto chi ha voglia di crescere e dedica tutte le sue energie a migliorare, a continuare a sfidare i propri limiti”. Una ridefinizione che si fa ancora più netta guardando alle nuove generazioni: i giovani oggi non cercano tanto la carriera o il successo nel senso tradizionale del termine – osserva l’ospite – ma la crescita personale prima ancora che professionale. E la chiedono esplicitamente, già in fase di selezione: cosa mi metti a disposizione? Cosa posso imparare? Cosa mi succederà tra un anno? Il problema, però, è che spesso arrivano in azienda disorientati, poco consapevoli delle proprie attitudini e del proprio progetto professionale. Una responsabilità che Rosato attribuisce sia alle famiglie sia a un sistema educativo ancora troppo pedagogico, che non crea consapevolezza su chi si è e su chi si vuole diventare.
“Alle aziende spetta per forza anche il compito di orientare e creare il giusto contesto perché i ragazzi possano effettivamente esprimersi.”
La conversazione si sposta poi sul mondo della moda, ambito in cui Rosato ha trascorso gran parte della sua carriera. Per anni il settore ha potuto permettersi di non porsi troppo il problema della crescita: il mercato tirava, i risultati arrivavano e le persone crescevano quasi per inerzia. Chi ha pagato lo scotto più severo è stato chi non aveva allenato le competenze trasversali. Al contrario, uno degli approcci più vincenti che Rosato ricorda è stato quello di un imprenditore illuminato che sceglieva di assumere giovani curiosi, affamati di conoscenza, provenienti anche da settori diversi, per poi investire sulla loro formazione specifica. Questo approccio ha prodotto, a 20 anni di distanza, professionisti di successo in molti ambiti diversi.
Il tema che attraversa la seconda parte dell’episodio è il ruolo del capo, non inteso come gestore o controllore, ma come guida e mentore. Le nuove generazioni lo cercano esplicitamente, quasi come una figura genitoriale. Ma le aziende sono pronte? La risposta è senza mezzi termini: “Assolutamente no. Ancora troppo poco”. I manager sono ancora troppo orientati alla gestione quotidiana, al risultato immediato, e troppo poco al coaching e alla delega. E la conferma arriva puntuale nelle Exit Interview: “Non lascio questa azienda, scappo via dal mio capo perché non era quello che mi aspettavo”.
Alla radice del problema c’è un equivoco culturale difficile da scardinare, ovvero che chi è tecnicamente bravo debba automaticamente essere anche un buon capo. “Fare il capo è un mestiere fatto di tecniche, responsabilità e comportamenti coerenti. Si apprende nel tempo e bisogna avere una grande motivazione, un interesse reale per le persone”. Finché le aziende continueranno a far fare carriera a chi porta a casa risultati immediati, indipendentemente da come gestisce le persone, sarà difficile aspettarsi capi davvero capaci di far crescere le risorse.
Sullo sfondo di tutto questo c’è la trasformazione apportata dall’intelligenza artificiale. Per Rosato l’AI è uno strumento potente, capace di moltiplicare la capacità di fare. Proprio per questo, però, diventa urgente investire su ciò che nessun algoritmo può replicare: il pensiero critico, la capacità di giudizio, la relazione, l’apprendimento dagli altri. E ancora: motivazione, energia, determinazione, ownership.
“Dobbiamo essere in grado di accelerare la capacità di essere.”
La Golden Question chiude l’episodio con una riflessione che sintetizza tutto. Qual è la differenza tra le organizzazioni che investono davvero sulle persone e quelle che lo dichiarano soltanto? Non sta negli strumenti né nei budget formativi e neppure nelle policy HR. Sta nella coerenza tra i valori dichiarati e i sistemi reali di gestione e sviluppo: chi si premia, chi fa carriera, chi viene riconosciuto. “Fintanto che le HR e i vertici non capiscono che è fondamentale costruire sistemi di gestione e sviluppo delle persone coerenti con questi obiettivi, che premino chi impara e chi fa imparare, sarà difficile”, chiosa Rosato. In questo scenario – conclude – la normativa europea sulla Pay Transparency potrebbe paradossalmente diventare un alleato inatteso per rimettere le persone al centro delle organizzazioni.
S. C. e T. S. V.
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