STRANGER BOOKS

Quirky: innovatori rivoluzionari

Cosa ci vuole per diventare geniali? Lo spiega Melissa Schilling

 

L’innovazione ha un nome: Melissa Schilling. Docente di Management alla New York University e autrice di successo, Melissa è una dei massimi esperti mondiali di innovazione. La sua firma una presenza fissa nelle riviste del settore. Qualche tempo fa si è chiesta: “Cosa rende alcune persone così straordinariamente innovative, da produrre trionfi dopo trionfi anche senza una formazione specializzata?” La risposta è diventata un libro: QUIRKY. The Remarkable Story of the Traits, Foibles, and Genius of Breakthrough Innovators Who Changed the World, tradotto in italiano da Sperling&Kupfer con il titolo Ribelli: nella testa di uomini e donne che inventano il futuro.

Non si tratta di un manuale, nessuna formula o teoria complessa. Quirky è una raccolta di storie; il racconto di 8 vite eccezionali. Albert Einstein, Benjamin Franklin, Elon Musk, Dean Kamen, Nikola Tesla, Marie Curie, Thomas Edison e Steve Jobs. Un’analisi penetrante e originale che dimostra per la prima volta le basi scientifiche della genialità.

 

Ascolta anche: The Big Disruption

 

La traduzione italiana del titolo è “ribelli”, ma Quirky significa “bizzarro, eccentrico”. Un aggettivo che ben si addice ai personaggi raccontati da Melissa. Tutti straordinariamente intelligenti e creativi, spesso autodidatti. Tutti sicuri di sé. Tutti mossi da uno scopo più grande. Tutti solitari, con la sola eccezione di Benjamin Franklin. E tutti, ciascuno a suo modo, strani. Espressione di un genio che mal si adatta a regole e convenzioni.

Creature eccentriche e solitarie, i geni studiati da Melissa si ammantano di un certo sense of separateness. Separati dal mondo, trovano nell’isolamento lo spazio per un pensiero originale. Una constatazione che sembra dirci: brainstorming e lavoro in team vanno bene, ma per farsi venire grandi idee un po’ di tempo in solitudine è fondamentale!

La riflessione più intrigante del libro? Le intuizioni più originali della scienza non sempre provengono da persone che hanno seguito un percorso scientifico. Ecco allora che condividere il sapere si delinea sempre più chiaramente come la via per lasciare spazio al genio.

 

Eleonora Medica

 

 

Traduzione

 

So che nel 2011, quando Steve Jobs ha iniziato a stare visibilmente male, molti studenti hanno iniziato a farti domande sul futuro di Apple. Cosa poteva fare l’azienda senza il suo famoso leader? Tu hai iniziato a fare ricerche e sei arrivata a scriverci un libro. Puoi raccontarci come è andata?

Grazie per la domanda. Quando le persone mi chiedevano di Steve, in quel periodo, mi si è accesa una lampadina. Si fa molta ricerca sul modo in cui le organizzazioni gestiscono l’innovazione e si studia anche la creatività individuale. Ma non c’era davvero nulla che spiegasse se Steve Jobs fosse davvero speciale. La quantità di innovazione prodotta da Jobs stando al timone di Apple diceva davvero qualcosa di lui o era solo un mito? Dipendeva dall’azienda o dalla persona giusta, al posto giusto, nel momento giusto? Così ho iniziato a chiedermi se Apple sarebbe stata la stessa senza Steve Jobs. Avevo un anno sabbatico in arrivo, tempo per fare ricerche. Quindi ho pensato di studiare Steve Jobs. Ho notato che aveva alcuni curiosi punti in comune con un altro inventore che avevo studiato: Dean Kamen. Quest’uomo è apparso e ha realizzato la prima pompa portatile per infusione di farmaci al mondo. Se hai il diabete e indossi una pompa per l’insulina, quella è l’invenzione di Kamen. Ha anche inventato il Segway. È un inventore davvero prolifico, e un tipo strano. Ora: alcuni suoi modi di essere “strano” ricordano molto Steve Jobs. Così mi sono detta: “Aspetta un attimo, dovrei fare un progetto di ricerca su più casi studio. Usare un protocollo di ricerca e identificare un gruppo di innovatori rivoluzionari seriali, scrivere casi su tutti loro e vedere cosa hanno in comune e cosa no. Questo potrebbe spiegarci come mai alcune persone sono prolificamente inventive”. E l’ho fatto. C’è da dire che, se sei uno scienziato, non puoi scegliere manualmente le persone che studi, perché le tue scelte consapevolmente o inconsciamente introducono pregiudizi. Potresti scegliere certe persone perché sono interessanti o strane o perché hai letto molto su di loro. Quindi non puoi farlo. Devi basarti su altro. Io ho creato un elenco di regole. Una di queste mi imponeva di scegliere solo persone note per più di una innovazione, perché è più probabile che la capacità di inventare sia connessa a loro e non al contesto. Poi dovevano essere state scritte diverse biografie per ciascun candidato, per avere abbastanza materiale di partenza. E dovevano anche essere reperibili resoconti in prima persona, lettere, video, trascrizioni, per poter ascoltare l’inventore stesso o gli amici e la famiglia. Uno spaccato di verità, ecco. Ho usato questo protocollo, e ho trovato 30 persone. Ma in quelle storie, in quelle 30 persone, c’erano dei problemi. Prima di tutto, c’era solo una donna. E non c’erano nemmeno persone di colore. Sono stata criticata per questo. L’altro problema era che erano molto vicini temporalmente. Rivoluzione industriale, elettrificazione, rivoluzione informatica… Quello che ho fatto è stato scegliere, tra i nomi della lista, persone vissute in tempi e luoghi diversi, che hanno innovato in diversi settori. Per cercare di recuperare più varietà.

 

Gli innovatori che hai scelto sono stati, in vari modi, eccentrici, disadattati o “quirky”. Il loro genio risiedeva spesso nello sfidare regole e norme. Qualche loro stranezza ti ha colpito particolarmente? Hai un preferito?

Il mio preferito è Nikola Tesla. E il motivo per cui è il mio preferito è perché era il più eccentrico, il più strano. Manifestava chiari segni di mania e disturbo ossessivo compulsivo. Non poteva stare vicino agli oggetti sferici! Quindi, se indossavi delle perle, avrebbe chiuso gli occhi. Doveva lavorare al buio perché la luce gli feriva gli occhi, le vibrazioni gli ferivano le orecchie. Era straordinariamente sensibile agli stimoli, aveva una memoria fotografica e non dormiva. Riposava solo due ore a notte. In lui convivevano tutte queste caratteristiche interessanti ed estreme. E questo si è rivelato davvero prezioso, perché molte cose sfuggono quando non sono evidenti. Con Nikola Tesla tutto era così estremo da non poter fare a meno di notarlo! Dopo Nikola mi sono chiesta se anche gli altri dessero segni di mania. Ho iniziato a guardare e ho trovato piccoli segnali. Dean Kamen dormiva solo quattro ore a notte. Benjamin Franklin quattro o cinque. È un periodo di sonno insolitamente breve rispetto alla media. Ad accomunarli anche le idee affrettate, segno di un’autoefficacia molto forte. L’autoefficacia è quella fede che ti fa superare gli ostacoli per raggiungere i tuoi obiettivi, ma al suo estremo è un’illusione di grandezza. C’è una linea sottile tra autoefficacia, delirio e arroganza. Nikola Tesla ha cavalcato quella linea per tutta la sua vita. Una persona davvero interessante. A volte arrogante, a volte molto simpatico, brillante. Leggendo la sua biografia, arriverai ad amarlo. E quando sarà la volta dell’autobiografia, non ti scoraggerà poi così tanto imbatterti in questo tipo di arrogante.

 

Nel tuo libro spieghi che quasi tutti i geni che hai studiato avevano (o hanno) un sense of separateness, che ha creato lo spazio per il pensiero originale. Puoi spiegare il concetto di “senso di separazione”?

Certo. Prima di iniziare questo progetto stavo facendo ricerca sui social network e forse per questo mi aspettavo di scoprire persone estremamente connesse, con reti ampie ed eclettiche di amici. Credevo che la condivisione di idee portasse alla creatività. Invece, sono rimasta piuttosto sorpresa nello scoprire esattamente l’opposto. Ho trovato il gruppo di persone socialmente più isolato che avessi mai visto in vita mia! Molti di loro avevano davvero seri problemi sociali. Albert Einstein ha scritto molto sul distacco. Fondamentalmente amava l’umanità, ma non gli piacevano molto le persone. Si sentiva lontano persino dalla sua stessa famiglia. Elon Musk è stato descritto come un bambino solitario, perso tra i suoi pensieri, senza amici. Nikola Tesla era molto ritirato. Marie Curie ha passato gran parte della sua vita in una depressione cronica, e amava vivere in una baracca. Parlava di sé come di una coetanea che vive isolata, in un’esistenza anti-naturale. Thomas Edison è stato spesso socialmente a disagio anche perché era in gran parte sordo, e secondo sua moglie non aveva molti amici. All’inizio sono rimasta piuttosto sorpresa da tutto ciò, ma è come dice Einstein: quando non ti senti parte del mondo sociale, le regole del mondo sociale non si applicano a te allo stesso modo. Ti libera. Ti rende più autonomo. Ti spinge a sfidare norme e regole. E quando qualcuno ti dice che è impossibile, tu pensi: “Ok. È impossibile per te, ma potrebbe non essere impossibile per me perché sono diverso”. Penso che il senso di separazione di queste persone abbia facilitato la loro capacità di perseguire progetti insoliti e diversi, anche quando sono stati pesantemente criticati o ridicolizzati. Prima che l’innovazione rivoluzionaria abbia successo è solo un’idea folle che nessuno capisce. Per andare avanti devi essere almeno testardo, no? Probabilmente devi essere un po’ di più, devi andare contro corrente. Ora, non credo che questo significhi che devi essere un solitario o provare questo senso di separazione per essere un innovatore. Ma penso che si debba essere consapevoli che portare a compimento un’innovazione rivoluzionaria potrebbe essere sgradevole. Bisogna essere disposti a non essere apprezzati per un po’. E se da un lato si può diventare innovatori anche senza essere soli, dall’altro potremmo rendere la società più accogliente per chi fa fatica ad adattarsi. Potremmo dire “Ehi, va bene essere strani” o “Ehi, non dovremmo cercare sempre il consenso nelle nostre organizzazioni”. Perché se cerchi il consenso a tutti i costi otterrai idee moderate, mediocri. Non otterrai quelle idee grandi, folli e audaci che potrebbero diventare rivoluzionarie.

 

Molte aziende si occupano di innovazione incrementale, piuttosto che dirompente. Queste due visioni possono coesistere?

Sì, servono entrambe. Quando hai tra le mani un’innovazione rivoluzionaria vedi che ha un potenziale incredibile, ma è grezzo, costoso e ha altri difetti. Nessuno avrebbe mai voluto volare sul primissimo aereo: non sarebbe mai stato economico volare tra Parigi e New York, per esempio. A partire da un’innovazione dirompente ci vuole molta innovazione incrementale per trasformare quel progetto in qualcosa di veramente prezioso, affidabile, conveniente ed efficace. Per portarlo davvero al mercato più ampio. Poi, si arriva a un punto in cui le migliorie si fanno difficili, perché sono stati raccolti tutti i frutti a bassa pendenza. È qui che speri in una nuova innovazione rivoluzionaria per aprire una nuova frontiera di possibilità. Facciamo un esempio: le auto. Il motore a combustione interna 100 anni fa è stato un passo avanti. Poi ci sono volute molte innovazioni incrementali per renderlo efficiente, sicuro, bello e veloce come è oggi. Migliorarlo ulteriormente sarebbe difficile. E così stiamo esaminando i veicoli elettrici. I primi veicoli elettrici risalgono anche loro a 100 anni fa, ma è con Musk e la Tesla che abbiamo sfidato davvero le idee delle persone su cosa potrebbe essere un veicolo elettrico. Anche qui ci sono volute molte innovazioni incrementali per migliorare simile tecnologia, il modello S, il modello 3, ora il modello Y… E altre società sono salite a bordo, con altri veicoli elettrici prodotti in modo più efficiente, e a un prezzo inferiore. È così che funziona l’innovazione. Devi avere sia innovazione incrementale che innovazione rivoluzionaria, e il trucco sta nel capire come farle accadere e poi procedere, fianco a fianco, nell’organizzazione.

 

Una delle storie più divertenti che ho letto nel tuo libro riguarda l’invenzione della PillCam, penso che i nostri ascoltatori vorrebbero saperne di più. Per capire cosa significa essere innovatori e perché gli innovatori hanno una vita difficile…

In effetti, una volta che hai appreso della PillCam, ti chiedi perché esista ancora un altro modo per guardare nel sistema gastrointestinale! Ti riporto un po’ lì… C’era un ragazzo di nome Scapa, un gastroenterologo israeliano che viveva a Boston; stava cercando un modo efficace per visionare l’intestino dei suoi pazienti, ma tutti i metodi che conosceva implicavano una telecamera collegata a un tubo. Puoi usare la tua immaginazione per capire come funziona, ma non è proprio divertente o comodo. Inoltre, c’è una grossa sezione del nostro apparato gastrointestinale che non è accessibile per via endoscopica. Quindi, se si sospetta un problema in quel tratto, si potrebbe dover ricorrere a un intervento chirurgico, anche pericoloso. Ora: Scapa viveva a Boston, accanto a un progettista di missili guidati israeliano, Gavriel Iddan. Un giorno Scapa racconta il suo problema a Gavriel, il progettista ci pensa un po’ e dice: “Non hai bisogno di una maniglia, ti serve un piccolo missile guidato!”. E così Gavriel lo inventa, un minuscolo missile guidato di mezzo centimetro, da ingoiare. Una volta ingerito, realizza un video del suo viaggio nel sistema gastrointestinale ospite. Poi, trasmette le immagini a una cintura ricevente, che il paziente deve indossare durante la giornata. Nel giro di otto ore, l’intero sistema gastrointestinale viene scansionato. Poi il piccolo missile viene espulso naturalmente. Il filmato, analizzato al computer, permette di individuare eventuali anomalie. Un’emorragia, un altro problema… Di base i due hanno inventato la pillola-camera, la PillCam. Una rivoluzione! Potrebbe sostituire anche la colonscopia. Ma ai medici non conviene, hanno già le attrezzature tradizionali. Inoltre la PillCam è piuttosto economica, $ 450 a pillola. Mentre una colonscopia “standard” può costare anche qualche migliaio di dollari. Insomma, non ci sono molti incentivi economici per il passaggio. Ma dal punto di vista del consumatore gli incentivi sono parecchi! In ogni caso, la PillCam è un esempio interessante perché ha mostrato come un completo outsider, un progettista di missili guidati, abbia trovato un modo completamente nuovo per risolvere il problema. È stato fantastico, fantastico. Sì.

Ospite

Melissa A. Schilling

Melissa A. Schilling è John Herzog Chair Professor of Management presso la Stern School of Business della New York University e una dei massimi esperti mondiali di innovazione. In qualità di autrice ha scritto il manuale di strategia di innovazione numero uno al mondo, Strategic Management of Technological Innovation, e altri libri di successo. Alle sue spalle, una laurea in Business all’Università del Colorado e un PhD in Strategic Management all’Università di Washington. È membro dell'Advisory Board dell'American Antitrust Institute e ha ottenuto diversi premi e onorificenze. Tra i più prestigiosi, ricordiamo il National Science Foundation's Career Award e il Best Paper in Management Science and Organization Science for 2007 Award.  

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