Secondo Speciale Radio Activa Plus feat. BHR Designer e dedicato ai leader moderni, abituati a navigare in contesti in continua ridefinizione. Con Bruna Putzulu
L’avvento delle nuove tecnologie e dei nuovi paradigmi organizzativi non sono le uniche variabili da prendere in esame quando si parla di leadership. Negli schemi classici vengono riconosciute come principali caratteristiche dei leader: il senso di responsabilità, la capacità di governare l’indecisione, l’abilità di coinvolgere le persone, quella di immaginare e realizzare futuri possibili, il rendersi promotori di cambiamenti e il rappresentare le forze motrici necessarie a raggiungere obiettivi qualitativi e quantitativi.
Eppure, c’è un altro parametro essenziale da considerare per costruire l’identikit di un leader o di una leader di successo: la coesistenza di almeno tre, a volte addirittura quattro, generazioni diverse di lavoratori e lavoratrici.
Infatti, il divario tra i nativi digitali (gen Y e Z) e i Baby Boomer è abissale. Le leve che muovono i giovani professionisti verso il lavoro hanno una natura differente rispetto a ciò che guida boomer (1946-1963) e Generazione X (1964-1980). Ad esempio, il prestigio professionale, il livello di inquadramento e la remunerazione, nella loro visione, per forza di cose generalizzata a favore della riflessione teorica, sono una commodity, non determinano, quindi, la loro identità o lo status sociale.
Abbiamo chiesto un contributo sugli impatti dell’ambiente multigenerazionale sugli stili di leadership a Bruna Putzulu, docente, manager e consulente nel campo delle risorse umane, con una lunga esperienza all’interno di aziende internazionali.
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Dal conflitto alla coesistenza
Nel ragionamento attorno al senso del lavoro per Boomer, Generazione X, Millennial e Gen Z, la nostra speaker Giulia Borgherese e la Prof.ssa Bruna Putzulu tratteggiano la complessità che si prospetta a chi deve assemblare la ricetta giusta per attrarre, motivare e trattenere i talenti.
Da subito, Putzulu propone di assumere la prospettiva della coesistenza delle generazioni, spostando lo sguardo dalla narrativa del conflitto. A suo avviso, la differenza profonda tra i significati attribuiti al lavoro da parte delle diverse generazioni presenti nelle realtà organizzative non può essere gestita con una modalità negoziale, ma va costruita in un territorio comune di scambio e supporto tra senso, aspettative, valore.
Se i boomer vivono l’identità professionale come un fattore caratterizzante dal punto di vista sociale e personale, i millennial hanno ereditato in parte questo atteggiamento. Questi ultimi, però, cercano nel lavoro anche e soprattutto la gratificazione economica. Con le parole di Putzulu, “per i millennial fare carriera significa ancora raggiungere posizioni apicali, ma guadagnando tanto”. Nella transizione tra queste due generazioni, si passa, quindi, da “sono ciò che faccio” a “sono ciò che guadagno”. Cruciali per i millennial anche i benefit: maggiore il livello raggiunto dai manager, maggiore la cilindrata dell’auto aziendale, la marca e il modello; così come il telefono cellulare, la tipologia di ufficio e la sua allocazione ai “piani alti”.
Per le generazioni successive cambiano le regole del gioco, perché nel frattempo sono cambiati i costumi, i valori e, di conseguenza, le culture organizzative. Le generazioni X e Z, e il modello sociale cui appartengono, non attribuiscono lo stesso valore simbolico, personale e professionale, allo status aziendale raggiunto. Per Putzulu, questa fetta di popolazione aziendale cerca ciò che non si può negoziare: il tempo. Si tratta di un paradosso per le aziende, che ancora pagano le prestazioni orarie dei dipendenti.
Le richieste della Generazione Z – tempo, benessere, libertà – sono in estrema antitesi con i classici modelli organizzativi, fatti di gerarchie, regole, orari. Non a caso il concetto di Work-Life Balance è stato portato in auge negli ultimi anni, in contrasto con quello che un tempo era considerato un valore dai più, il workaholism.
Oggi quasi tutte le aziende progettano modelli aderenti alle richieste delle nuove generazioni, ma ancora, a detta di Putzulu, nessuno ha trovato la formula adeguata.
A fare da spartiacque la trasformazione digitale, che impone nuovi paradigmi, nuovi ritmi, nuovi modi di comunicare, nuove prospettive. In sintesi, non si può non tenere conto dell’odierno Metaverso, in cui la realtà organizzativa e la vita in generale sono aumentate, la complessità è diventata anche e soprattutto digitale e necessita di visioni ampie e flessibili, che possano accogliere nuove aspettative e nuove liturgie.
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Verso una standardizzazione del benessere
Secondo Putzulu, un leader moderno, nel perseguire l’obiettivo della standardizzazione del benessere, deve essere in grado di ascoltare i suoi dipendenti, anche con il supporto di un consulente.
Le meccaniche e il funzionamento dell’azienda, infatti, non possono che basarsi sulla relazione e sull’ascolto delle aspettative dei singoli individui: “siamo nell’epoca della leadership diffusa (NdR. teorizzata, nel suo ultimo libro, da Luca Solari, docente di Organizzazione aziendale all’Università di Milano)”, aggiunge Putzulu. “Il primo tassello per raggiungere il benessere organizzativo oggi risiede nel far sentire tutti attori e responsabili dei risultati del gruppo”.
Per preservare la motivazione e il clima collaborativo, la nostra ospite propone di lavorare sul senso, il famoso purpose di cui si parla tanto, ovvero il motivo per cui ogni giorno un dipendente rinnova il proprio impegno verso l’organizzazione e la comunità di cui fa parte, che risponde alle domande: che senso ha il lavoro che svolgo? Che impatto ha sul mio futuro e su quello del pianeta?
Questa riflessione è la base su cui successivamente costruire modelli customizzati di welfare: “L’analisi della cultura organizzativa permette di avere come outcome la co-costruzione collettiva del senso e arricchisce lo scambio, attraverso la condivisione delle idee, su ciò che ognuno/a cerca nel proprio lavoro. Il risultato è autentico e non l’imposizione di una carta dei valori”.
S. C.
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